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대부분의 사람들은 급성 질환이나 급성 문제에 대해서는 이를 빨리 해결하려고 발벗고 나선다. 격렬한 통증을 금방 가라앉히고 싶어하고, 깨어진 인간관계도 즉각 원래의 상태로 회복시킬 수 있을 것이라고 생각한다. 그러나 이들은 임시 방편의 응급 처방약을 찾으면 찾을수록, 그리고 다른 사람들에게 효과가 있는 것처럼 보이는 방법이나 기법을 사용하면 할수록, 만성적 문제들은 오히려 점점 더 악화되어 갈 뿐이라는 사실을 발견하게 된다.
조직은 개인들로 구성된다. 개인적 생활에서와 마찬가지로 조직 생활에서도 우리는 매일매일의 활동을 통해 형성된 만성적인 습관의 패턴을 해결하기보다는 즉각적인 증상, 즉 급성적인 통증에 대해 임시방편의 응급처방식 해결책을 찾는 데에만 급급한 것이다.
만성적인 문제에 대해서는 빠른 해결책이 있을 수 없다. 이러한 문제들을 해결하려면 자연의 과정을 따라야 한다. 가을에 수확을 거두고 싶으면 봄에 씨를 뿌리고, 긴 여름 동안 물을 주고 잡초를 뽑고 거름을 주어야 한다. 또한 장기적이고 근본적으로 해결하기 위해서는 수술이 필요할 수도 있다.
'성공하는 사람들의 7가지 습관”의 저자인 스티븐 코비 박사는 아래에 기술하는 7가지 만성적인 조직의 문제는 정도의 차이는 있지만 모든 문화권 내의 조직과 각 조직 내의 하위 부서 및 개인들에게 모두 적용되는 것이라고 말한다. 증상을 알아야 치료할 수 있는 것처럼 우리가 알고 있는 혹은 알지 못하는 우리 조직의 만성적인 문제는 무엇인지 생각해 보는 시간을 가져 보기로 한다(‘원칙중심의 리더십’ 247P~263P 요약 재구성).
문제 1 : 공유된 비전과 가치가 없다
조직들이 사명서를 가지고 있지 않거나, 가지고 있더라도 조직의 모든 계층에서는 사명서에 대한 깊은 이해가 결여되어 있고 그에 대한 헌신이 없다.
경영자들은 대부분 조직 내 모든 위계 수준의 구성원들이 공유할 수 있는 비전과 가치를 지닌 사명서(제임스 콜린스와 제리 포라스가 말하는 비전과 동일한 개념이라고 볼 수 있겠다. 그들은 조직의 핵심가치와 핵심목적으로 구성되어 있는 핵심이념과 비전화된 미래를 비전의 구성요소로 보고 있다. 기회가 되면 전문가 강좌에서 ‘조직의 비전’에 대해 다루려고 한다. 여기서 말하는 사명서는 문서에 표현되어 있는 비전만을 의미하는 것은 아닌 것으로 생각된다.)를 작성하는 것이 무슨 의미를 가지는 지 제대로 깨닫지 못하고 있다. 사명서를 만드는 일에는 인내와 장기적인 안목, 조직원들의 의미있는 참여가 필요하다. 조직 문화란 정의상 조직내에 공유되고 있는 비전과 가치를 가리키는 것으로 이러한 비전과 가치는 조직의 사명서에 잘 나타나 있어야 한다. 또 그러한 사명서는 조직 내 모든 위계 수준의 구성원들이 함께 참여해서 작성해야 하고, 모두가 그 내용을 십분 이해하며, 나아가서 그 내용을 실천해야 한다.
사명서가 효력을 발휘하려면 인간의 4가지 기본적 욕구를 모두 포괄할 수 있어야 한다. 인간의 4가지 기본적 욕구란 경제적 혹은 부에 대한 욕구, 사회적 혹은 대인 관계에 대한 욕구, 심리적 혹은 성장에 대한 욕구, 영적 혹은 헌신에 대한 욕구를 가리킨다.
조직이 기업의 헌법(憲法)으로서의 사명서를 가지고 있지 않거나, 혹은 가지고 있더라고 다른 모든 일을 그 헌법에 따라 관리해 나가지 않는다면 이 후에 열거하는 다른 6가지 만성적 문제가 상존하게 될 것이다. 이러한 첫번째의 만성적 문제는 빙산의 보이지 않는 부분과 같다. 그러나, 공유된 비전과 가치의 결여야말로 다른 모든 문젯거리의 온상이 된다.
문제 2 : 전략적 경로(Strategic Path)가 없다.
전략이 잘 개발되어 있지 않거나, 개발되어 있더라도 그것이 사명서에 효과적으로 표현하지 못하고 있는 경우가 많으며, 조직원의 욕구와 필요, 환경의 변화라는 현실에 부합하지 못하는 경우가 많다.
전략 기획이 시대의 흐름을 반영하기는 하지만 조직의 비전을 반영하지 않거나 지나치게 사명이나 비전에 치우쳐서 환경의 변화가 전략에 반영되지 못하는 조직들이 많다. 훌륭한 전략 기획은 비전과 환경 변화, 두 가지를 모두 반영해야 한다는 사실을 명심해야 한다. 따라서 기업의 전략적 경로가 사명서에서 시작되고, 비전과 가치를 반영하며, 또한 환경의 변화도 반영할 수 있어야 한다. 그래야만 쓸모없는 제품이나 서비스를 생산하지 않을 수가 있는 것이다. 이러한 균형을 이루어 내고 유지하는 것은 힘든 일이다. 그것은 탁월한 판단력과 지혜를 요구하며, 환경의 조류를 감지하는 사회적 레이더를 필요로 한다. 그것은 가치 체계와 관련된 깊은 헌신과 양심을 요구한다. 만일 공유된 가치 시스템이 조직의 중심부에 깊이 뿌리 박혀 있지 않으면 그 조직은 내적 안정감이 불안정하여 그 힘을 외부로부터 구하려 할 것이다. 그렇게 되면 중심은 흔들리게 되고 외부에서 이루어지는 온갖 변덕스런 힘에 예속되고 말 것이다.
문제 3 : 한 방향 정렬이 안 되어 있다.
구조와 공유된 가치, 비전과 시스템, 조직의 구조와 시스템이 각각 한 방향으로 정렬되어 있지 않으면 전략적 경로를 지원하거나 강화시켜 주지 못한다.
만일 조직에 공유된 가치시스템이 없다면 조직은 안정감의 내적 원천이 결핍되어 있다고 볼 수 있다. 그러면 어디에서 안정감을 찾으려 하겠는가? 그것은 경직된 구조와 시스템을 통해서이다. 그러나 경직된 구조와 시스템 속에서는 환경의 변화에 적응하는 유연성을 발휘할 수 없다.
문제 4 : 잘못된 경영 스타일
경영 철학이 공유된 비전이나 가치와 일치하지 않거나, 경영스타일이 사명서의 비전과 가치를 구현함에 있어서 일관성을 유지하지 못한다.
우리 사회가 극히 다양하고 또 수시로 변하고 있다는 점을 고려할 때, 그 속에서 자신의 스타일을 조직의 비전과 가치에 일치하도록 가다듬는 일은 대단히 어려운 일일 수밖에 없다. 그러나, 어느 정도 까지는 자신의 스타일을 적용시켜 가야 할 것이다. 리더가 선천적으로 태어나는가 후천적으로 만들어지는가에 대한 논쟁은 있지만 스티븐 코비는 대부분의 리더들은 교육을 통해서, 즉 올바른 원칙들을 배우고 그것을 적용하는 법을 습득함으로써 거듭나는 것이라고 하였다. 위대한 리더들이 다른 사람에게 교훈을 주고 전적으로 새로운 시대의 문을 열어 주며, 근본적이고 총체적인 변화를 일으킬 수 있었던 것도 바로 그 때문이다.
문제 5 : 기술이 부족하다.
스타일이 기술과 조화를 이루지 못한다. 적합한 스타일을 활용하는 데 필요한 관리자들의 기술이 부족하다.
자신의 스타일을 변화시키고 싶어하면서도 그렇게 할 수 있는 기술이 부족한 사람들이 많다. 예컨대 위임의 방법을 전혀 모르는 사람이 있고, 다른 사람의 관점을 받아들이는 데 필요한 공감의 방법을 모르는 사람도 있다. 그러나, 지식이나 기술이 모자라는 것은 그다지 심각한 만성적 문제는 아니다. 그러한 문제들은 교육과 훈련을 통해 해결할 수 있기 때문이다.
사람들은 기술을 개발함으로써 자신의 욕구를 개발할 수도 있으며, 심지어 자신의 스타일까지도 변화시킬 수 있다. 예를 들어, 새로운 시간에 대한 관리 도구와 그에 수반되는 기술을 습득하게 되면 자기 삶에 주요한 변화를 일으킬 수 있다. 또 사람들이 공감의 기술을 배우고 이를 적용할 수 있게 되면 그 과정을 통해 자신의 스타일이 강화된다는 사실을 발견하게 될 것이다.
문제 6 : 신뢰 수준이 낮다.
간부 직원들이 신뢰 수준이 낮고, 감정 계좌의 잔고가 바닥이 나 있다. 신뢰 수준이 낮아지면 의사 소통이 폐쇄적으로 되고 문제 해결 능력이 모자라게 되며 협력과 팀워크는 보잘 것 없게 된다. 신뢰는 인간관계의 질을 결정한다.
문제 7 : 성실성이 없다.
성실성이 없다면 내가 소중하다고 믿는 것과 행동 사이에는 아무런 연결고리가 없게 된다.
조직의 7가지 만성적 문제들 중 한 가지 이상이 기업 내에서 발견되고 또 그 때문에 경영진이 모든 직원과 다른 모든 업무 상황을 비난하게 되는 경우, 그 문제점의 근본적인 원천을 찾으려면 다른 사람이 아닌 자기 자신을 거울에 비춰보라. 잘못을 다른 사람에게 돌려서도 안 되며, 한 가지 이외에는 다른 의문을 가질 필요가 없다. 그것은 바로 ‘나 자신이 성실성을 가지고 있는가’이다.
출처; 방문판매마케팅
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